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　　對茅臺而言，其強大的品牌號召力只屬于特定的品類(lèi)，離開(kāi)白酒，消費者并不買(mǎi)賬。茅臺多元化看似挺美，或會(huì )把茅臺拖入一個(gè)發(fā)展的陷阱。

　　茅臺是中國在世界上最值得驕傲的品牌之一，其獨特的釀造工藝、上乘的品質(zhì)備受海內外消費者推崇，茅臺一直是國酒的代名詞，其在中國消費者心中的地位無(wú)人能出其右。同時(shí)，茅臺酒因其特殊的環(huán)境和生產(chǎn)工藝，其生產(chǎn)能力是有限的，不像行業(yè)其他品牌可以無(wú)限量生產(chǎn)，這使得茅臺酒的身份愈發(fā)尊貴。

　　茅臺失敗的多元化

　　有了強大資本的積累，茅臺近年也開(kāi)始了多元化發(fā)展戰略，推出啤酒、葡萄酒及濃香型白酒。時(shí)至今日，雖多元化戰略開(kāi)展了多年，然遺憾的是，茅臺推出的其他產(chǎn)品并未獲得理想的成功，與原先的高調進(jìn)入形成了巨大反差。

　　讓我們看看茅臺啤酒和茅臺葡萄酒的現實(shí)狀況：1.茅臺啤酒從2000年開(kāi)始生產(chǎn)，但自建廠(chǎng)至今十余年時(shí)間，銷(xiāo)售收入僅為3億元。2.茅臺葡萄酒自2002年進(jìn)入市場(chǎng)以來(lái)表現一直比較平淡，無(wú)論是品牌知名度，還是市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，都無(wú)法讓人感到滿(mǎn)意。至2011年，茅臺葡萄酒銷(xiāo)售額僅為2億多元，銷(xiāo)售收入不及張裕葡萄酒全年利潤的10%。3.茅臺保健酒雖有不老酒、白金酒、一品漢方酒等眾多品類(lèi)，但運作多年卻沒(méi)有一款在保健酒行業(yè)叫得響的產(chǎn)品，2011年銷(xiāo)售額不足2億元。

　　白酒與啤酒、葡萄酒、保健酒在技術(shù)工藝、文化內涵、運作模式、營(yíng)銷(xiāo)策略方面都有顯著(zhù)的差異，白酒做得好不等于其他品類(lèi)也能做好。茅臺雖然是白酒領(lǐng)域的翹楚，但在其他領(lǐng)域并無(wú)優(yōu)勢，更不會(huì )給新品類(lèi)增加價(jià)值感。茅臺自認為的品牌優(yōu)勢，并沒(méi)有獲得消費者的認同，消費者當然也不會(huì )買(mǎi)賬。

　　可以說(shuō)，茅臺集團耗費巨資、傾注多年心力打造的多元化戰略，并沒(méi)有取得理想的成功，其多元化是在資本主導下的欲望膨脹和盲目擴張，反而會(huì )讓茅臺掉入陷阱。

　　會(huì )稀釋茅臺品牌的多元化

　　事實(shí)上，茅臺使用的“葡萄酒中的茅臺”、“啤酒中的茅臺”等訴求并沒(méi)有贏(yíng)得消費者認同，反而稀釋了品牌內涵。茅臺多元化的延伸不但無(wú)助于品牌的成長(cháng)，還會(huì )破壞品牌的定位和品牌認知，茅臺在其他品類(lèi)做得越大，對其主品牌的傷害將會(huì )越大。茅臺這樣的品牌延伸方式，無(wú)異于給品牌注水，會(huì )不斷稀釋茅臺的品牌價(jià)值。

　　試想，如果茅臺啤酒、葡萄酒、保健酒都在行業(yè)做得很大，隨著(zhù)時(shí)間的推移，茅臺的品牌定位就會(huì )受到很大破壞，品牌價(jià)值就會(huì )變得很模糊不清，“茅臺是干什么的”就會(huì )成為消費者心目中的一個(gè)疑問(wèn)。

　　在世界范圍內，除了投資并購方式，還沒(méi)有一家靠自主經(jīng)營(yíng)能夠把各種酒類(lèi)通吃的品牌，因為無(wú)論哪種酒類(lèi)，都需要很高的專(zhuān)業(yè)化運作水平，茅臺的原有品類(lèi)與新品類(lèi)之間并無(wú)多少可以借重和整合的優(yōu)勢。葡萄酒、啤酒、保健酒都已經(jīng)是競爭高度白熱化的行業(yè)，不成熟者很難進(jìn)入。

　　盲目的多元化

　　茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品類(lèi)擴張之前，并沒(méi)有把這幾個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特點(diǎn)弄清楚，顯得比較盲目和隨意。

　　啤酒是一種低價(jià)值、高運營(yíng)成本的產(chǎn)品，靠規模取勝，只有取得了規模和銷(xiāo)量?jì)?yōu)勢，才能站穩腳跟，而啤酒的規模和銷(xiāo)量恰恰是最難做到的。啤酒和茅臺白酒的特性和運作模式大不相同，啤酒是一種大眾產(chǎn)品，而茅臺白酒卻是小眾產(chǎn)品;啤酒主要通過(guò)大眾餐飲途徑來(lái)取得市場(chǎng)，渠道要下沉到普通的餐館，而茅臺白酒的終端基本為高檔酒店。

　　葡萄酒的市場(chǎng)份額已被張裕、威龍、長(cháng)城等瓜分，對新品牌而言，這幾大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越談何容易。葡萄酒行業(yè)是個(gè)不缺投資和理想的行業(yè)，并不是個(gè)有錢(qián)、有夢(mèng)就能玩得起來(lái)。葡萄酒的運營(yíng)需要從葡萄樹(shù)的種植、葡萄園的管理、葡萄酒的釀制儲存、品牌的建設等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行，是一項從地頭到餐桌的系統工程，這與茅臺原有的運作模式差別很大。

　　保健酒行業(yè)看上去很美好，但實(shí)際運作難度卻非常巨大，其難度要高于啤酒和葡萄酒行業(yè)，雖然都知道保健酒行業(yè)空間巨大，但面對如此龐大的市場(chǎng)，國內也不過(guò)只有勁酒、椰島鹿龜酒、鴻茅藥酒、黃金酒等寥寥幾個(gè)，況且除了勁酒，其他品牌的銷(xiāo)售狀況并不那么理想。因為保健酒對營(yíng)銷(xiāo)能力的要求非常高，而茅臺的白酒是不用營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，可以說(shuō)是守株待兔式的銷(xiāo)售不需要很高的營(yíng)銷(xiāo)能力。因此，茅臺以白酒的營(yíng)銷(xiāo)理念及運作手段來(lái)做保健酒，實(shí)在是心有余而力不足。

　　與此相反，威士忌、人頭馬、馬爹利、軒尼詩(shī)、伏特加等世界名酒都沒(méi)有走多元化發(fā)展之路，而是一直堅持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，這反而成就了享譽(yù)世界的百年品牌。

　　引以為戒的多元化

　　茅臺向啤酒、葡萄酒和保健酒領(lǐng)域的擴張，既無(wú)資源優(yōu)勢也非自身所長(cháng)，是企業(yè)發(fā)展戰略的一大敗筆，有撿了芝麻丟了西瓜之嫌。對于茅臺這種具有獨一無(wú)二生產(chǎn)工藝和文化積淀的品牌來(lái)講，千萬(wàn)不要拿品牌多元化來(lái)冒進(jìn)，這是陷阱而不是餡餅。茅臺更適合走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展之路，全力在原有定位之上尋求提升，使品牌價(jià)值得以最大化。即使茅臺要進(jìn)行多元化發(fā)展，也不能讓品牌多元化，而應該是投資多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以資本輸出的方式來(lái)進(jìn)行，這樣就不會(huì )破壞茅臺原有的定位。雪花啤酒是盡人皆知的品牌，但知道雪花啤酒屬于華潤集團的人卻很少，華潤入主雪花是通過(guò)資本并購方式實(shí)現的，業(yè)外人士大多并不知情。也就是說(shuō)，茅臺集團如果錢(qián)用不完，可通過(guò)投資或并購的方式進(jìn)入其他領(lǐng)域，而不是以自主品牌來(lái)擴張。

　　2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元購茅臺啤酒70%的股權，出任大股東，這就是茅臺承認多元化戰略失敗并擇機退出的證明。茅臺的葡萄酒、保健酒雖還未被收購，原因是這兩塊的價(jià)值沒(méi)有啤酒高，還有就是保健酒、葡萄酒領(lǐng)域短時(shí)間內不會(huì )像啤酒行業(yè)那樣出現全面整合的態(tài)勢，缺乏像啤酒行業(yè)那樣的買(mǎi)家。因此，即使這兩個(gè)品類(lèi)沒(méi)什么贏(yíng)利，但茅臺不得不繼續慘淡經(jīng)營(yíng)下去。

　　其實(shí)，多元化戰略的誤區不僅茅臺有，很多大型國企或民企都存在同樣的問(wèn)題。品牌定位不明確，發(fā)展戰略不清晰，盲目多元化是一些較有資本實(shí)力和擴張欲望企業(yè)的通病。這些企業(yè)在資本驅動(dòng)和欲望膨脹之下，無(wú)視發(fā)展規律和市場(chǎng)邏輯，盲目擴張無(wú)序發(fā)展，不但不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)繁榮和希望，反而會(huì )把企業(yè)置于危機和風(fēng)險之中。